激发人类潜能——这是技术的终极意义，也是戴尔所做一切的源动力。戴尔深信，无论普通人、机构，还是社区，只要使用合适的工具，掌握一定的技能，一切皆有可能。这是戴尔的公司理念。戴尔公司创始人兼CEO迈克·戴尔上周对外表示，“戴尔的挑战，仍然是如何向外界阐述戴尔作为一个公司能做的是什么。”不是每个人都知道这个问题的答案，但我们现在知道，戴尔不做手机了。

迈克·戴尔的原意，是公司现在做的是把各个业务整合起来，提供端到端的服务。这是戴尔近年来从纯PC终端开始的转型，这也是戴尔从利润和模式上作出的抉择。

从手机上看，戴尔在Android上尝试推出过Streak 7平板电脑，也推出过同系列的智能手机，但它和三星以外的其他Android厂商一样，没有找到获取利润的方式。

正如同戴尔消费者业务负责人杰夫·克拉克所说，“Android玩的是内容。亚马逊出售书籍，而谷歌正用搜索作为补充。到目前为止，我们还未找到构建Android业务的方法。”

艰辛移动路

在新的技术上，戴尔并不谨慎，早在2009年，戴尔就宣布将开发基于Android系统的智能手机产品，当时iPhone盛行，诺基亚的塞班业务显露颓势，而HTC刚开始尝鲜Android。

戴尔对手机的探索源自PC业务的下滑和移动时代的兴起。智能手机和平板电脑（虽然当时iPad还没有发布）是未来，而PC的低利润和戴尔的优势逐渐减少，让戴尔寻求转型。

2007年复出的迈克·戴尔当时面临两条转型之路，要么跟随IBM走解决方案，要么跟随苹果寻得畅销消费类终端的高利润。而向后者学习的困难无疑加大了向前者转型的决心。

虽然很早宣布进入手机市场，但戴尔尝试的步伐并不大，在最初的两年内，戴尔只有不到五款手机在销售，而中国市场还不在最初的销售范围中。

在苹果、三星加大中国市场品牌投入，以获得手机销量的高速增长的同时，中国消费者只能通过水货渠道一看戴尔手机的真貌。

相似的是平板电脑业务。“中国何时上市”这样的问题在财报分析师会议上数次被提及。而戴尔的回答总是“明年”。

2011年，戴尔首次为自己的平板电脑业务开了一次大型的发布会，而这次的主角则是第一个Windows 7触屏的可插拔平板，面向的是商业用户，消费市场很难找寻。

利润和模式趋势

利润低是戴尔放弃手机业务的根本原因。数据显示，今年Q3，苹果和三星瓜分了智能手机市场106%的利润，之所以超过100%，是因为其他的竞争对手都是亏损。

在中国市场，快速攀升名次的联想智能机则采用了其在PC市场的策略，即用利润换市场。这样的做法戴尔只会呲之以鼻。

2009年，宏碁在PC份额上首次超过戴尔，戴尔回应，“我们更关注利润率”，2011年，联想超过戴尔时，戴尔强调，“我们不会过多关注低利润市场”。

利润就是戴尔选择的源头，而看到了方向的戴尔，冲刺起来也不留余力。

过去五年间，戴尔收购了20多家公司，其中不乏数亿美元的“大单”，如佩罗。多数公司的名字普通消费者并不熟悉，但在整合之后，这些被收购的公司组成了戴尔解决方案业务的各个环节，并在戴尔财报中贡献得越来越多。

上个季度，来自戴尔解决方案的利润占据了公司的50%以上，并还在快速增长。

这个方向的楷模是IBM、惠普，超过10%的高利润市场是戴尔的未来。

疑问与未来

虽然有足够的资金，但戴尔能否成功充满疑问，企业解决方案的业务是否能顺利进行就是根本。

其中，戴尔被诟病最多的地方来自研发实力。戴尔以销售起家，最擅长的是管理供应链和控制成本，因此在产业没有完全成熟时拥有足够的价格优势，但在解决方案市场，研发和技术实力决定了用户的选择。因为在这里，客户比厂商更有话语权。

与英特尔、IBM每年拿出10%以上的资金投资研发不同，戴尔相关的投入只有1.3%。

其次，戴尔的转型有待资本市场的认可。2005年，戴尔股价达到峰值的40美元，而到2007年跌至25美元。而今天，戴尔股价只有10.43美元。